Digital journey: el timonel está de paso

Hace algo más de dos años coincidí como ponente en una jornada sobre transformación digital con la Chief Digital Officer (CDO) de una importante entidad financiera, compartimos mesa redonda explicando nuestras respectivas experiencias. Cuando acabamos, y ya en el tono distendido del café, recuerdo que me comentó que le encantaba lo que estaba haciendo, casi acababa de empezar en el puesto, y que uno de los mayores atractivos que le encontraba a la posición era su carácter interino. Yo soy un fungible, me dijo, en tres años no creo que haga falta y podré cambiar de actividad. Parecía claro que era un culo inquieto, tenía perfil de directivo de transición. La confidencia me sorprendió, aunque por otro lado no puedo estar más de acuerdo.

Según un reciente estudio publicado por Inesdi sobre las profesionales digitales más demandadas en España el año pasado, el perfil del CDO ha incrementado notablemente su cuota, aunque mantenga unas cifras modestas en el conjunto del mercado, pues en definitiva se trata de una posición estratégica. En cualquier caso, se confirma la necesidad que perciben las organizaciones de disponer de un profesional capaz de alinear el propósito corporativo con las posibilidades de la tecnología, permitiendo a la compañía reposicionarse en el nuevo escenario de la economía digital. 

Al CDO se le pueden pedir muchas cosas en términos de conocimientos y habilidades, pero a la postre hay cinco desafíos a los que, con un perfil técnico-personal u otro, ha de enfrentarse:

1. Debe entender la compañía: su sector, su propuesta de valor, su estrategia, su cultura y sus capacidades de cambio.
2. Debe de entender la tecnología: sus posibilidades, sus tendencias, sus rentabilidades en el corto y el medio plazo y su potencial como herramienta disruptiva de negocio. Y sobre todo, debe tener la habilidad para separar trigo y paja en el maremágnum de la oferta digital.
3. Tiene que tener capacidad de alinear ambos mundos, el de la estrategia corporativa y el de la estrategia tecnológica, dando lugar a un plan de acción que permita una transformación real y significativa del modelo de negocio (el digital journey).
4. Necesita ser capaz de liderar el programa de proyectos en términos de éxito medible, implantando soluciones, reajustando formas de trabajo y obteniendo resultados en plazos suficientemente cortos como para que el plan global no se convierta en un acto de fe.
5. Ha de dar lugar a un nuevo estado de la organización donde todo lo generado pueda capitalizarse como activos intangibles y permanentes de la compañía.

En definitiva, en su misión el CDO debe actuar sobre la tecnología, los procesos (de todo tipo), las personas (y su formación y cultura) y las relaciones externas de la empresa con sus clientes, proveedores y socios, especialmente los relacionados con la innovación. Se trata de encabezar una revolución, pero cuando la revolución se acaba, el líder no puede convertirse en un jarrón chino. En la mayoría de las ocasiones, lo prudente es diluir el mando, hacer que todos los cambios funcionen integrados en las operaciones regulares y con dependencia directa del nivel de supervisión que aplique.

El CDO es una mezcla de visionario, estratega, gestor de recursos, personas y proyectos y agitador social, que se mueve con el mismo nivel de confort en la tecnología que en la maraña corporativa, capaz de idear y ejecutar un cambio profundo trabajando y haciendo causa común con todos los miembros del C-level, incluido el responsable de tecnología. Y por si fuera poco, debe entender que lo que se le pide es desarrollar un proyecto que transforme la compañía en un periodo ajustado de tiempo, aceptando que misión y posición tienen fecha de caducidad. Para muchas empresas de determinado tamaño y sector no es fácil encontrar una figura así, y menos ser capaces de atraerla e incorporarla con la dedicación que en cada proyecto se precise.

En este contexto, un interim manager es una clara alternativa a considerar para cubrir las tareas del CDO. Permite moverse con rapidez, elemento clave a la hora de abordar proyectos de transformación, flexibilizando la relación y la dedicación en función de las necesidades y el nivel de ambición que cada compañía se plantee. Y sobre todo, en su naturaleza, trae incorporados, out-of-the-box, muchos de los requisitos de partida: viene orientado a misión, con fecha de salida predefinida, programado para trabajar contra objetivos y resultados, con un plus de sobre cualificación en su área de especialización y un perfil de top-management que le permitirá desde un inicio una relación fluida a todos los niveles de la organización. Si además se acierta con la elección del profesional, es posible que debajo del brazo traiga un pan de experiencias replicables de otros proyectos de transformación en los que haya participado, del mismo o diferente sector, que para el caso pueden ser igual de interesantes. Cuando se trata de transformación digital, un interim manager puede ser el perfecto hacker corporativo que actúe como el caballo de Troya disruptor.

Dele una vuelta, si se enfrenta a la necesidad de dar forma y ejecutar un plan de viaje de transformación digital arriesgado y ambicioso no necesita obligatoriamente incorporar en plantilla a un flamante oficial con el que puede tener problemas de reubicación cuando acabe la travesía, hay lobos de mar que se alquilan por singladuras. Piense en interim management.

Firma: Enrique Cacicedo Cadelo
Interim Manager Servitalent