¿Se está uberizando el mercado de trabajo? ¿Qué ocurre con el empleo directivo?

Parafraseando uno de los titulares más comentados en la última semana por los profesionales sanitarios y de recursos humanos, podemos afirmar que la “uberización del empleo llega también a los puestos directivos”. Es innegable que el mercado laboral está inmerso en un proceso de gran transformación, ya que el escenario en el que compiten las empresas es cada vez más complejo y más exigente. La flexibilidad, la rapidez y la capacidad de adaptación son ahora exigencias inexcusables que el mercado impone a las organizaciones y que éstas trasladan a las personas que las integran, sean empleados, partners o proveedores.

Aunque se trata de conceptos con los que todos estamos familiarizados, es importante explicar en qué consisten exactamente flexibilidad y capacidad de adaptación cuando nos referimos  al mercado laboral, o de forma más amplia, al mercado de las relaciones profesionales. Definirlos es básico para que la sociedad avance en la dirección correcta y, sobre todo, para establecer claramente los límites y fronteras que los separan de la precariedad laboral.  

¿A qué nos referimos cuando hablamos de “uberización” del empleo directivo?

Por “uberización” entendemos la implantación de modelos de trabajo “bajo demanda” frente a las tradicionales fórmulas caracterizadas por la vinculación exclusiva y permanentemente de un profesional a la empresa empleadora. El mercado tiende ahora hacia modalidades en las que cada profesional desarrolla su carrera con total independencia y es contratado por su capacidad para resolver un problema o para prestar un servicio determinado, sólo por el tiempo que dura su ejecución.

De este modo está en auge el trabajo por proyectos, en el que no solo prima la temporalidad sino también la posibilidad de prestación simultánea de servicios para diferentes organizaciones.

Una interpretación errónea de este término podría llevarnos a pensar que la flexibilidad que promulga la “uberización” supone la degradación del talento y su precarización. Nada más lejos de la realidad. Ahora es precisamente cuando el talento adquiere una mayor relevancia, hasta el punto de ser considerado uno de los principales criterios de remuneración.

Las empresas flexibles ya no “compran” el talento para incorporarlo a sus plantillas. En cambio, establecen con los profesionales un nuevo tipo de relación que les permite usar ese expertise para sus proyectos o misiones. Así hablamos de que las organizaciones flexibles no retienen el talento en términos de exclusividad, sino que buscan fórmulas para disponer de él con la posibilidad de compartirlo.  

¿Qué se exige a los directivos en este nuevo modelo?

La independencia y autogestión de su carrera directiva otorga importantes ventajas a los profesionales. En primer lugar, les facilita la conciliación de la vida laboral con la familiar, formativa o lúdica, al no exigirse el cumplimiento de un determinado horario o calendario. En segundo lugar, se eliminan las tareas repetitivas o administrativas reduciéndose sus funciones a las propias de dirección, gestión y liderazgo, lo que supone un extra de motivación. Otra de las cuestiones más destacadas es la posibilidad de acceder a importantes honorarios que irán en función de su propio prestigio y de su capacidad para impactar en la cuenta de resultados de la empresa.

Por contrapartida, el nuevo entorno presenta ciertas exigencias a estos directivos para que puedan operar a través de los modelos que nos trae la economía colaborativa:

• En primer lugar, mostrar una actitud abierta a la colaboración y propicia para el trabajo por proyectos. Ser multitarea, tener dotes comunicativas y facilidad para integrarse y/o liderar nuevos equipos de trabajo ya no son requisitos deseables, sino imprescindibles.
   
• Un perfil ejecutivo, entendido como la capacidad para tomar decisiones rápidas, gestionando adecuadamente el cambio, valorando los riesgos y calibrando los objetivos a corto, medio y largo plazo.
   
• Presentar una adecuada propuesta de valor. Ahora los profesionales deben gestionar su carrera profesional al igual que se gestiona una empresa. Por eso es importante que elaboren una propuesta de valor diferenciadora, que trabajen su posicionamiento en el mercado y que entiendan la importancia de su marca personal.
   
• Establecer el canal de venta adecuado. La tarea ejecutiva de estos profesionales resta capacidad comercial para la búsqueda de nueva misiones. Por tanto, es imperativa la correcta identificación de un canal de venta a través del cual poner en valor de forma sostenible la propuesta previamente definida. Este aspecto es fundamental e implica la búsqueda de alianzas con empresas que presten un servicio de dotación de personas adecuado para esta modalidad.

¿Qué nos depara el nuevo modelo?

Fórmulas como el alquiler de directivos (sea en modalidad interim management o part time) se ofrecen como alternativas adecuadas para ganar competitividad en un entorno que demanda flexibilidad, capacidad de adaptación y de respuesta rápida. La implantación de este modelo es una tendencia imparable que trae consigo grandes oportunidades para empresas y para profesionales.

Ahora que la tecnología ha reducido los costes de transacción y facilita la externalización de los servicios de management, ahora que ya disponemos de puntos de encuentro que conectan la oferta (directivos) y la demanda (empresas),  el factor a combatir en nuestra sociedad es, muy probablemente, el cultural. Combatir la cultura del presentismo, apostar (y confiar) en la cooperación y eliminar nuestra tradicional resistencia al cambio son quizás los aspectos que debemos abordar a nivel personal y organizacional.

¿Empezamos?