Espacio Directivo

Hay una reunión que se repite, con pequeñas variaciones, en muchos comités de dirección. Todos saben que un puesto directivo no está funcionando. Se nota en los resultados, en el ambiente del equipo, en las conversaciones de pasillo que nunca llegan a la sala donde se toman las decisiones. Y sin embargo, en la reunión oficial, el tema se rodea, no se aborda. "Hay que reforzar el equipo." "Quizás necesita más apoyo." "Démosle un trimestre más."

El modelo que usan la mayoría de empresas de interim management

Cuando una empresa de interim management tiene un equipo cerrado de socios, la pregunta que debería hacerse cualquier CEO es simple: ¿me están buscando al mejor interim manager para mi empresa, o al siguiente de la lista?

Llevas dos años en los que prácticamente ningún Consejo de Administración ha podido evitar tener en agenda un punto sobre Inteligencia Artificial. Y sin embargo, la mayoría de las organizaciones sigue atascada en el mismo lugar: saben que tienen que moverse, han hecho algún piloto, han comprado alguna licencia, y el tema vuelve a aparecer en la siguiente reunión sin que haya avanzado de verdad.

La mayoría de los errores en unaincorporación directiva no ocurren durante la búsqueda. Ocurren antes: cuando se elige mal al partner que va a llevarla.

Hay un momento que muchos CEOs de la industria conocen bien. Es cuando llevas doce o dieciocho meses operando en un mercado nuevo (China, Polonia, México, lo que sea) y los números no cuadran. Has invertido en maquinaria, firmado la nave, pagado abogados y homologaciones. Y la planta, sencillamente, no despega.

Si diriges una empresa, no necesito contarte lo que se siente al repasar el plan estratégico del año y ver que una división con alto impacto sigue paralizada. No es un problema de presupuesto ni de mercado; es la certeza de que la persona que pusiste al frente hace seis meses no está logrando tirar del carro. En el día a día de la planta, los procesos no fluyen, las decisiones estratégicas se dilatan y lo peor no es solo el tiempo perdido; es la sensación de que, por mucho que intentes reconducir la situación, hay una desconexión de base que no vas a poder corregir.

La decisión de expandir la capacidad productiva de una compañía al este o al sur de Europa responde a una lógica financiera que se está popularizando en Europa. Costes de suelo industrial competitivos, incentivos gubernamentales atractivos, cercanía logística con las principales marcas (OEMs) y una cadena de suministro integrada son los pilares de estas inversiones.

Dirigir una compañía industrial con presencia internacionalexige mantener los márgenes a flote bajo una presión constante. Tener una planta en el Reino Unido multiplica este dolor de cabeza de forma exponencial. No se trata solo de lidiar con las normativas locales a distancia; la verdadera crisis estalla cuando tu Director de Producción dimite y descubres que el mercado de talento británico post-Brexit se ha transformado en un territorio hostil.

El panorama global ha dado un giro de 180 grados. En este cabio de paradigma se ha echo muy patente la resiliencia de la cadena de suministro ya no es un concepto teórico, sino una urgencia operativa. El fenómeno del reshoring industrial en España —el retorno de la producción a centros nacionales o de proximidad— está ganando una tracción sin precedentes por motivos geopolíticos y de costes logísticos.

A medida que cerramos el primer cuatrimestre de 2026, se confirma una realidad tangible: el mercado del Interim Management en España ha alcanzado su plena madurez. Las organizaciones  ya no deberían ver esta figura como una solución de emergencia para cubrir bajas imprevistas.