Espacio Directivo

El comunicado de la operación sale el mismo día en los dos países. Accionistas informados, equipos directivos presentados, sinergias cuantificadas en la nota de prensa. Dieciocho meses después, la integración real sigue atascada: dos culturas que no se hablan, sistemas que no se han unificado, y un equipo local que interpreta cada decisión de la matriz como una imposición. Nadie en la operación tenía, desde el primer día, el mandato exclusivo de hacer que la integración funcionara.

Una de las ventajas que más se destacan delinterim management es la velocidad de incorporación: un directivo con experiencia contrastada puede estar operativo en días, no en meses. Esa rapidez es real y es valiosa. Pero el éxito de un mandato de interim se mide por lo que queda en la organización cuando esa persona se va, no por lo bien que empieza.

Hay empresas que necesitan un director financiero. Y hay empresas que necesitan criterio financiero de nivel director dos días a la semana.

La figura del interim manager se asocia casi automáticamente a la urgencia: una salida inesperada, una crisis que hay que estabilizar, un vacío de liderazgo que no puede esperar a un proceso de selección ordinario. Y en efecto, ese es uno de sus usos más habituales y más valiosos.

Hay una pregunta que casi ningún comité de dirección se hace después de tomar una decisión importante: ¿alguien en la sala pensaba distinto y no lo dijo?

Un/a interim manager entra en una organización sin historia previa, sin lealtades acumuladas, sin la ceguera que da llevar años dentro de la misma estructura. Y en cuestión de días, a veces horas,  identifica algo que el equipo interno lleva tiempo intuyendo, pero que nadie ha puesto sobre la mesa de forma explícita.

La primera reacción al sugerirle a un comité de dirección que traigan a alguien de fuera para apoyarles en un cambio estratégico siempre es la misma (o casi siempre), pedir más tiempo para el equipo interno, esperar a que se liberen, formarles, .... La primera vez que se dice, es razonable, incluso prudente. La segunda vez, ya es una señal de alerta. La tercera, es una decisión de facto de no cambiar nada, aunque nadie la haya formulado así.

La planta funciona, los pedidos salen a tiempo y la actividad no se detiene. Sin embargo, la preocupación por la adaptación del negocio no se diluye. El valor real de la empresa ya no se mide solo por las toneladas producidas o las máquinas en marcha, sino por la velocidad de adaptación a los cambios. Pero el día a día devora el tiempo, consume las energías y la falta de manos expertas frena cualquier paso hacia el futuro.

Hay una distancia enorme entre la aprobación de un plan estratégico en el Consejo de Administración y la capacidad física de una organización para absorber ese cambio. El proyecto de transformación tecnológica u organizativa suele presentarse con hitos claros y plazos ambiciosos, pero la realidad del lunes por la mañana en tu empresa es otra: tus directivos/as están completamente absorbidos operando el negocio diario. Forzar a tu director/a de operaciones o de IT a asumir el liderazgo de una transición drástica sin liberarles de sus tareas habituales no es una estrategia de crecimiento; es una temeridad que suele congelar la innovación o fracturar el rendimiento de la estructura permanente.

Como responsable del rumbo de tu organización, sabes perfectamente que la competitividad de tu empresa depende de la agilidad y la templanza de tu equipo de liderazgo. Sin embargo, cuando surge un vacío de gestión o se presenta un reto de crecimiento acelerado, la inercia del día a día suele reducir todas las opciones a una única e inmediata pregunta: "¿A quién contratamos para la plantilla?".