Espacio Directivo

Si llevas meses viendo cómo tus mejores perfiles de ingeniería reciben llamadas de startups de movilidad eléctrica, energía o ciberseguridad, no es casualidad, y subir...

Cuando tienes que incorporar a un directivo en industria, salud o finanzas, verificar su trayectoria antes de contratarlo no es un paso opcional de RRHH: es una obligación de diligencia debida. La normativa sectorial y los estándares de gobierno corporativo esperan que puedas demostrar, con trazabilidad, que comprobaste la trayectoria, la formación y la idoneidad de la persona que vas a poner al frente.

Un comité de dirección aprueba el fichaje de un nuevo director de operaciones. Seis meses después aparece una irregularidad en su trayectoria anterior que nadie detectó. El consejero delegado pregunta qué se hizo para verificarlo antes de firmar. La respuesta, casi siempre, es vaga: "confiamos en las referencias", "venía muy bien recomendado". Esa respuesta ya no basta.

Nadie discute ya que el entorno cambia más rápido de lo que cambian los comités de dirección. Geopolítica que reordena cadenas de suministro de un trimestre a otro, adopción tecnológica que obliga a decidir sin margen para el ensayo, y un mercado que castiga a quien tarda un ciclo de más en reaccionar. La pregunta que muchos consejos y propiedades se están haciendo en privado, aunque pocos la digan en voz alta, es si el equipo que llevó a la empresa hasta aquí es el mismo que puede llevarla a lo que viene.

Una empresa española abre filial fuera y llega el momento de contratar a quien la va a dirigir. La pregunta de cuánto pagarle se resuelve casi siempre igual: se coge la banda salarial del puesto equivalente en España y se ajusta a ojo por el coste de vida del destino.

Cuando un mando intermedio o un directivo amenaza con irse, la reacción más habitual es la misma en casi todas las empresas: subir el sueldo lo suficiente para que se quede. Es una decisión rápida, parece razonable y, sobre el papel, resuelve el problema esa misma semana.

Contratar a un perfil directivo y acertar con él o con ella no son lo mismo. Parecen el mismo objetivo (hay un puesto que cubrir), y terminan igual, entra alguien nuevo. Pero lo que ocurre en medio, y sobre todo lo que ocurre pasado un cierto tiempo, tiene poco que ver de un caso a otro. Y esa diferencia es exactamente la que separa a un consultor de selección clásico de un consultor de talento.

Vale la pena explicarla, porque elegir mal de proveedor sale más caro que la propia contratación.

El pasado 11 de mayo, la Unión Europea publicó la Directiva 2026/1021, y con ella cambió algo de fondo en el gobierno corporativo europeo: si un directivo comete un acto de corrupción en nombre de la empresa, ya no responde solo esa persona. Responde también la organización.

Fichar a un Director General, un Director Industrial o un CFO en 2026 no es "cubrir una vacante"; es una operación corporativa de alto riesgo y alta recompensa. En un mercado donde el talento directivo de primer nivel escasea y las competencias necesarias evolucionan a velocidad de vértigo, publicar una oferta y esperar, el método conocido como "Post & Pray", es una irresponsabilidad estratégica.

El mercado de directivo industrial en España ha experimentado una transformación más profunda en los últimos 18 meses que en la década anterior. En 2026, ofertar sin datos contrastados de mercado ya no es solo un error táctico: es un riesgo legal, reputacional y competitivo de primer nivel. Estructurar ofertas en base a la intuición, o el cómo se ha hecho hasta ahora, no asegura las métricas actuales.