Espacio Directivo

Cuando tu empresa entra en un país donde nadie la conoce, la única prueba real que tiene ese mercado de cómo tratas a tus directivos es la persona que acabas de poner al...

Casi todos los comités de dirección españoles buscan un directivo internacional en el mismo sitio. Alemania, Francia o Reino Unido, casi siempre por ese orden. Tiene lógica: son mercados conocidos, con redes de contacto ya tejidas. El mapa productivo europeo, sin embargo, lleva años moviéndose hacia otro sitio, y seguir mirando siempre al mismo triángulo tiene un coste que rara vez se mide.

Las empresas del IBEX 35 llevan años demostrando algo que muchas compañías industriales españolas ya intuyen: crecer en el exterior se ha convertido en una de las principales vías para ampliar el negocio. En 2025, los mercados internacionales aportaron aproximadamente el 65% de la facturación agregada del índice, una proporción que se mantiene desde hace años en torno a dos tercios del total. La lógica es la misma para una empresa industrial de tamaño medio que decide abrir una filial en otro país: el mercado español, por sí solo, se ha quedado pequeño para el plan de crecimiento.

Hay un momento que muchos CEOs de la industria conocen bien. Es cuando llevas doce o dieciocho meses operando en un mercado nuevo (China, Polonia, México, lo que sea) y los números no cuadran. Has invertido en maquinaria, firmado la nave, pagado abogados y homologaciones. Y la planta, sencillamente, no despega.

La decisión de expandir la capacidad productiva de una compañía al este o al sur de Europa responde a una lógica financiera que se está popularizando en Europa. Costes de suelo industrial competitivos, incentivos gubernamentales atractivos, cercanía logística con las principales marcas (OEMs) y una cadena de suministro integrada son los pilares de estas inversiones.

Dirigir una compañía industrial con presencia internacionalexige mantener los márgenes a flote bajo una presión constante. Tener una planta en el Reino Unido multiplica este dolor de cabeza de forma exponencial. No se trata solo de lidiar con las normativas locales a distancia; la verdadera crisis estalla cuando tu Director de Producción dimite y descubres que el mercado de talento británico post-Brexit se ha transformado en un territorio hostil.

El panorama global ha dado un giro de 180 grados. En este cabio de paradigma se ha echo muy patente la resiliencia de la cadena de suministro ya no es un concepto teórico, sino una urgencia operativa. El fenómeno del reshoring industrial en España —el retorno de la producción a centros nacionales o de proximidad— está ganando una tracción sin precedentes por motivos geopolíticos y de costes logísticos.

El crecimiento de una organización muchas veces incluye el paso de la internacionalización. Al abrir una nueva planta de producción, una filial comercial o un centro logístico, es habitual priorizar la viabilidad operativa: fiscalidad, cadena de suministro o adquisición de terrenos.

Cuando una pequeña o mediana empresa (PYME) industrial decide dar el salto hacia la internacionalización, suele centrar todos sus esfuerzos en la viabilidad operativa: apertura de nuevas plantas, optimización de la cadena de suministro y fiscalidad. Sin embargo, uno de los obstáculos que suelen aparecer, pero nadie contempla al inicio, es: la incapacidad para atraer talento directivo y perfiles técnicos en el país de destino. Es en este punto de inflexión donde el reclutamiento internacional deja de ser un proceso administrativo para convertirse en el pilar que sostiene la viabilidad del proyecto fuera de nuestras fronteras. 

Ser una marca empleadora de prestigio en España no garantiza el reconocimiento en mercados como Alemania, México o Singapur. Según el informe de Manpower (2026) sobre el mercado laboral global, indica que el 72% de las empresas afrontan dificultades para encontrar talento. Confiar únicamente en la reputación local es, por tanto, un riesgo que puede paralizar cualquier plan de crecimiento.