Espacio Directivo

Hoy por hoy,  las aceleradoras corporativas y sectoriales, suelen poner el foco en tres pilares: la disrupción tecnológica, el acceso a financiación y el encaje de mercado. Sin embargo, existe un factor crítico que a menudo se subestima y que determina el éxito o el fracaso de los proyectos con alto potencial: la madurezy capacidad del equipo fundacional.

En sectores de alta exigencia, como el industrial, la seguridad o las tecnologías de uso dual, no basta con una buena idea. Es necesario un liderazgo estratégico capaz de afrontar las dificultades en entornos regulados y cadenas de suministro complejas. Según datos de la Fundación Kauffman, las empresas mentorizadas tienen un 56% más de probabilidades de éxito que las que no son mentorizadas, así mismo la tasa de supervivencia de las empresas mentorizadas se establecía en un 74%, muy superior a las no mentorizadas que tuvieron una tasa del 48%.

El riesgo de medir el potencial con el "ojímetro"

En el día a día de la gestión del talento, hay una escena que se repite una y otra vez: una posición estratégica queda vacante y la dirección busca rápidamente en su "cantera" interna. Es entonces cuando surge el gran dilema, casi siempre invisible, pero determinante para el futuro de la organización.

¿A quién elegimos?

¿Al colaborador o colaboradora leal, ese "fiel seguidor" que jamás levanta la voz y nos da paz mental por su ética? ¿O a ese perfil que, aunque a veces nos desafía intelectualmente, posee la capacidad técnica y el liderazgo necesario para escalar el departamento?

En el contexto empresarial actual, especialmente en el sector industrial donde la agilidad y el liderazgo consciente son ventajas competitivas críticas, muchas organizaciones se enfrentan a una incertidumbre común:

En nuestro día a día en Servitalent, a menudo nos encontramos con una escena recurrente en el sector industrial, que es nuestro hábitat natural: un propietario/a o CEO se enfrenta a un reto crítico —una reestructuración, un relevo generacional o una expansión internacional— y su primer instinto es mirar a su lado. Busca en su "círculo de confianza": ese amigo de la universidad, el abogado de la familia o el asesor de toda la vida.

Es humano. La confianza es el pegamento de los negocios. Sin embargo, en el desarrollo empresarial actual, la confianza personal ya no es garantía de éxito profesional.

Has definido el plan estratégico perfecto. Tienes la tecnología y la inversión. Sin embargo, la ejecución falla. ¿La causa? A menudo, el cuello de botella no es el mercado, sino una decisión de talento basada en el retrovisor: promocionar al mejor técnico asumiendo que será un gran líder.

Confundir rendimiento técnico pasado con potencial directivo futuro no es un simple error de RRHH; es un riesgo financiero que impacta directamente en la cuenta de resultados. El Assessment Directivo mitiga este riesgo, aportando datos objetivos y predictivos donde antes solo había intuición. A continuación, te explicamos cómo.

El panorama del reclutamiento actual no es favorable, con una volatilidad constante y una escasez de talento cualificado sin precedentes, la selección de personal se ha convertido en una actividad de alto riesgo. Ya no basta con atraer a los mejores perfiles; el verdadero reto estratégico para reside en no equivocarse al elegir.

El panorama del reclutamiento y la gestión del capital humano para el año 2026 no se presenta como una mera evolución lineal de las tendencias digitales iniciadas en la década anterior. Nos encontramos ante un punto de inflexión tectónico donde convergen tres fuerzas macroestructurales: la madurez operativa de la Inteligencia Artificial (IA) "agéntica", la crisis demográfica occidental —con especial virulencia en el sur de Europa— y un tsunami regulatorio sin precedentes liderado por la Unión Europea.

En nuestra actividad profesional diaria como expertos en evaluación de competencias profesionales, detectamos una confusión habitual en muchos departamentos de Recursos Humanos: la superposición de conceptos entre la evaluación de desempeño directivo y la evaluación de competencias blandas (soft skills).

¿Por qué la evaluación de soft skills no debe ser realizada por quien imparte la formación?

En la gestión estratégica del talento, resulta vital no solo invertir en el desarrollo de las competencias blandas (soft skills), sino tambiénmedir su impacto real en el comportamiento de los equipos y directivos/as.

En Servitalent, a través de nuestra herramienta de cabecera Steelter®, nos especializamos en este diagnóstico y medición precisa. A menudo, surge una duda recurrente en los departamentos de Recursos Humanos:

"Si ya contrato a una consultora para la formación, ¿por qué no puede ella misma medir si su trabajo ha funcionado?".

La respuesta reside en un principio fundamental en la consultoría de alto nivel: la separación entre la ejecución y la medición. Mantener esta independencia es clave para garantizar la objetividad, la credibilidad y la rentabilidad de tu plan de desarrollo de talento.

Bajo la responsabilidad de un/a CEO o de una Dirección de Talento Corporativa, ninguna empresa puede permitirse fundamentar la inversión en desarrollo directivo en la mera percepción. La presión por demostrar el Retorno de la Inversión (ROI) exige datos concretos. En Servitalent, afirmamos que trabajar con métricas es la única garantía de que los recursos destinados a potenciar el talento ejecutivo se traduzcan en resultados tangibles.

El último trimestre del año, lejos de ser solo un periodo de cierre presupuestario, es el punto de partida ideal para un proyecto de evaluación 360° con una visión de doble medición. Este enfoque se alinea perfectamente con nuestros servicios de Assessment directivo.